如今，很多互联网公司都在走拼命烧钱拉用户的传统路数。品牌的硅谷公司LinkedIn（领英）却在不烧钱的情况下，在过去5年将营业额从不到1亿美元飙升至30亿美元；这家公司入华两年来，在中国的用户增长速度超过一个又一个国家，超过了印度、美国，排名先进。有何奥秘？

1月8日，在2016中国（杭州）“互联网+”金融大会，GrowingIO创始人、曾任LinkedIn商业分析部高级总监的张溪梦，分享了LinkedIn用户和营收增长的最大秘密——大数据分析。同一天，在北京的《创业邦》年会，LinkedIn全球副总裁兼中国区总裁沈博阳也分享了如何打破跨过公司在华失败的魔咒，“无论是数字，影响力，都远远超出于总部对我们的预期，甚至超出整个中国市场对我们的预期。”

让我们先来看看张溪梦的分享。他告诉《天下网商》，中国O2O行业更应抛弃现有粗放的烧钱模式，而大数据业务运用于O2O行业，可以帮助商家寻找潜在用户，针对不同行为的用户发放不同金额补贴，使得商家可以减少地推和盲目补贴上的支出，却能以有效、精准和低成本的方式来获得增长。在国内，口碑网也开放了类似数据分析服务，向商家开通支付、营销、信用及社交关系链等九类技术接口(API)，大数据场景应用，商家可以自主决定是否给用户提供折扣优惠，决定优惠的幅度。

张溪梦领导过LinkedIn支持营收的商业分析团队

职业社交网络，在美国已经兴起了十几年，到最后，LinkedIn万军之中杀出来的原因，是利用数据驱动。这个概念在美国推广已经超过35到40年，早在一战时已经被利用了，在二战后是麦肯锡把数据驱动用在了企业管理上。

最近，很多公司都在利用数据，大幅度增长其业务，这是范冰新书《增长黑客》核心价值观，数据为王，用最低成本获得较高增长。

5年时间，营业额从1亿增长到30亿

领英（LinkedIn）是全球最大的职场社交平台，2002年在美国硅谷成立，到2010年初，公司还没有建立针对营收的商业分析团队。

随着业务的发展，张溪梦2010年加入LinkedIn，五年间帮助公司建立了针对营收的商业分析团队。直到2015年5月，LinkedIn的商业分析部门已经扩展到近90人，支撑起了全公司的销售，市场营销，产品，工程，客户服务，风控、以及各个运营部门，所有和营收有关变现有关的数据分析需求。

2015年初LinkedIn营业额预计达到30亿美元，而回顾过去五年间增长率达到60%，而在2010年时，公司年营业额还小于1亿美元。

五年间，LinkedIn的营业额增长了近30多倍，这仅是一个量的变化，而增长量的背后，却是一个质的飞跃，张溪梦认为，LinkedIn飞速发展主要是通过以下两个秘密手段：

一是，LinkedIn是世界上最早用数据技术驱动营业额增长的公司，早在2003年就公司已经开始通过用各种技术，产品和数据手段，以最有效，低成本的方式来增长用户。

二是，Linkedin是世界上较早通过商业分析和大数据技术来驱动营业额增长的公司。这种大幅度的效率提升，催化了整个企业的营业额迅速扩展，同时大幅度的降低了营销成本，领英是SaaS企业里，客户获取成本最低的公司之一。

尽管如此，外界大部分人都把LinkedIn当仅仅做一个单纯职业社交网站。但是意识到它是世界第二大企业SaaS（软件即服务）提供商的人，却是寥寥无几。

为什么要强调LinkedIn是世界第二大SaaS服务商？LinkedIn的主要业务，是把自己的猎头服务、人才简历等卖给全球近10万个企业客户。

LinkedIn有接近10万个付费企业客户、30亿美元年度营业额，但LinkedIn在全球销售人员却只有5000千人左右，为数不多销售则是使用商业数据分析去发掘新客户、留住既有的客户，以及让更多免费客户成为付费客户。

在过去的五年，我和团队亲眼目睹，亲自参与了很多企业营业额从零到一的拓展过程，也亲历了数据分析为企业的几何级别高速增长作出的巨大贡献。

除了LinkedIn，大数据分析已成为美国互联网公司必须掌握的能力，而Twitter和Facebook等大型社交属性科技公司的快速发展足以证实大数据分析对于企业成长的帮助。

O2O最需要利用大数据增长业务

LinkedIn依靠数据驱动增长的案例，为国内互联网公司带来很多启示，尤其是在获取新用户，留存老客户等环节，张溪梦认为，国内公司的增长，并不是像如今光靠烧流量、地推刷码、拍脑袋和凭经验等粗放、原始的手段。

中国乃至全球范围内，不少公司一直在享受的移动互联网增长红利正在消失，对于在过去5-10年里崛起的互联网企业来说，粗放商业模式带来的利润和利润率已越来越低。

我们都知道O2O，去年大量死亡，遭受资本寒冬。有一个数据值得注意，就是获取新客户的成本如果大于33%以上，不可能在未来成功。因此，不能仅仅依靠直觉和过往经验，以及靠重补贴、烧流量和大地推来发展公司。然而，利用商业数据分析这种直接有效的方式，可以实现运营效率、用户数和收入指数级的提升。

蚂蚁金服CEO彭蕾不久前谈到，蚂蚁金服业考核KPI不用规模，也不用利润率，而是用户数，以及这些用户的留存率。

接下来，我们再来听听LinkedIn（领英）中国区总裁沈博阳在《创业邦》年会的分享。

刚进中国的时候，大家把我们的期望值定得非常低，定得跟Google一样，呆两年就走了。刚开始，中国用户的增长速度，与全球其他地区相比排在第12位，今天我们超过一个又一个的国家，超过了印度、美国，中国排先进。你可以想象到这两年用户增长速度有多快，中国是在全球贡献新用户最多的国家。

商业合作方面，我们是中国先进提供全球招聘解决方案的公司，我们在中国已经服务了近500家企业，包括阿里巴巴、百度、腾讯、华为、联想、复星，以及滴滴之类的新的互联网公司。你想的到大公司如果还没有跟领英合作都觉得自己OUT了。

今年1月1日，我们把我们的营销解决方案带到中国，要在中国卖广告。中国卖广告公司这么多，领英的广告应该是中国乃至全世界最精准的广告。因为我们知道每一个用户哪个学校毕业，什么专业，工作了几年，在哪个公司工作，现在职位是什么，我们有这么详细的信息。

举一个例子，如果是海航头等舱在领英上打广告，如果投HP员工只要投在VP以上的员工上，你投摩根斯坦利我鼓励你把所有员工的页面广告都放上，因为他们每个员工都可以坐头等舱。很多营销平台大部分是靠猜的，领英这些数据不是。

我们通过两年的努力摸索出了打破魔咒的方法论，取得这些成绩。之前没有人打破过，但是方法论没有这么难，主要是三方面：一是人，二是架构，三是产品。

LinkedIn全球副总裁兼中国区总裁沈博阳分享这两年中国业务快速增长的秘密。

创业者心态，失控我就不干了

美国公司在中国为什么做不好，马云讲人是最重要的原因，是职业经理人还是创业者？他天天想的如何让老板高兴还是让中国的消费者满意？我是一个创业者，领英中国是创业者搭建的创业团队。

架构就是给领英中国独立权、自主权。我们跟雅虎，Google都不一样，我们是一家合资公司。我们在中国有领英中国自己的董事会，沈南鹏、田溯宁、我、领英全球的CEO及创始人等五个人是领英中国董事会的成员。我们只讨论领英中国的问题。中国区从2014年1月1日我加入开始算成立，我是先进员工。我直接向CEO汇报，独立于亚太，保证中国是一个独立的公司。

如何说服他们（领英高层Reid Hoffman和Jeff Weiner）呢？一个原因是他们，他必须要骨子里支持中国，认可中国，如果骨子里觉得中国有问题，出现一些问题我就撤出来这样做不好，他们两个超出正常人的聪明和视野很重要。

其次是关于我自己，我自己必须有一个创业者的心态，创业者的心态是这个东西我要把它在中国做到最大化，如果你不按照我的方式做大不了我不干了。我觉得如果失控了不是我要的方向我不做了，中国机会这么好有无数的机会，我没必要非在这里。

另外就是中国强大了，市场大。他们两个再聪明，在当地找一个再棒的创业者，如果考虑在泰国、英国、澳大利亚，这个事别干了，因为你增长的潜在的市场空间太小了。只有在中国我们都认可这是一件大事，所以我们才能做成，做这些创新和出格的事，如果不是中国没有人愿意冒风险。

基于无线和中国年轻人需求的产品

每一个跨国互联网公司都容易犯同样的错误，路径依赖，他们总是假设在全球都能取得成功的全球化平台在中国也能取得成功，它全球做得好，全球的平台在美国做得好，在澳大利亚在欧洲做得好。无数的历史经验告诉你在中国这样做肯定不行。

领英这个产品在世界上除了中国以外的任何一个国家，要么就垄断了先进名，要么就是先进那个。但是我们发现领英这个产品在中国有问题。领英创立在十多年前，产品是围绕着PC和电子邮箱设计的，向无线互联网迁移的速度还不够快。而中国是一个无线为先的市场。也就是说中国无线互联网是至关重要的。

其次，这个产品更适合讲英语的、拥有跨国公司背景或者海外背景的人使用，因为这些人有非常强烈的和世界相连的需求，但是中国有更大一群职场年轻人，他们更关心的是如何在中国发展得更好。我们虽然做了很多中国化的尝试，但是毕竟还是打补丁，没有应对中国互联网快速激烈的竞争做出有效反应，基于这三个原因，我们在中国推出了新的产品叫“赤兔”。它是基于无线、针对中国年轻人、百分之百在中国开发，百分之百由我们团队来控制，它能够以最快的速度应对中国本土的竞争。这个产品是有跨历史意义的，是先进次跨国公司敢于给中国团队自主权去独立开发产品。

所以说产品路径依赖一定要打破，这是为什么我们做赤兔（领英中国开发的中国本土职场社交app）的问题，有历史的意义，跨国互联网公司在中国主营业务上推出针对于中国的产品，和全球化的平台有一定的交集和竞争，这是历史上是先进次，有划时代意义。

线下也做广告、办活动

领英还做了很多中国化的整合。中国用户使用最多的移动互联网产品我相信一定是这两个产品：微信和支付宝。领英和微信、支付宝进行了非常深入的整合。不久的将来领英和滴滴出行的合作即将上线。

另外，广告也不能按照传统的跨国互联网公司的方法，我们敢于做线下广告，请李宁、徐小平、海泉及Reid Hoffman在北上广深做了大规模的地铁和电影院广告，让他们作为职场年轻人的榜样，带给年轻人更多动力和发展方向。

除了线下广告之外，我们在过去两年，推出了10场领英影响力活动，跟中国职场年轻人分享职业理想与商业洞察。比如说在2014年5月我们在清华大学做了一场影响力活动，把彼得·蒂尔请到线下和2000位领英用户进行沟通和交流。最近，我们又刚刚邀请到杨致远在上海做了一次分享活动。以后我们更多的努力在线上，会邀请很多中国职场大咖，写故事、写文章帮助年轻人。

总归要成功还是三条：人，在中国有没有好的领导。二是独立的架构，三是产品，有没有中国团队控制的在中国开发的产品。满足了三个必要条件一定能成吗？也不一定，你这样才有资格，只要是好的生意在中国都有好多竞争对手，非常正常，你还要把竞争对手干掉才能成功。在中国做成一件事非常不容易。